Introducción

 

HM Revenue & Customs (HMRC), oficialmente His Majesty's Revenue and Customs, es la administración tributaria y aduanera del Reino Unido. Es el organismo responsable de recaudar los principales impuestos nacionales, administrar el sistema de seguridad social a través de determinados beneficios y contribuciones, controlar las aduanas y contribuir a la prevención del fraude fiscal y del contrabando.

Fue creado el 18 de abril de 2005 mediante la fusión de la Inland Revenue y HM Customs and Excise, y continúa desempeñando esas funciones en la actualidad como un departamento ministerial del Gobierno del Reino Unido.

 

En 2015, HMRC inició un profundo proceso de modernización para responder a problemas que afectaban tanto su eficiencia interna como la experiencia de los contribuyentes.

Sus principales objetivos fueron:

• mejorar la atención al ciudadano;

• incrementar la eficiencia operativa;

• avanzar hacia una administración digital;

• desarrollar las capacidades necesarias para sostener ese nuevo modelo de funcionamiento.

Para lograrlo, impulsó simultáneamente diversas iniciativas:

• modernización tecnológica y digitalización de procesos;

• rediseño organizacional;

• fortalecimiento del liderazgo;

• capacitación y desarrollo de competencias;

• mayor involucramiento de los funcionarios durante la transformación.

Como en cualquier proceso de cambio de gran escala, también enfrentó desafíos importantes:

• resistencia al cambio;

• necesidad de desarrollar nuevas capacidades;

• mantener la calidad del servicio mientras se implementaban las transformaciones;

• equilibrar la incorporación de nuevas tecnologías con el aprendizaje de las personas.

Los resultados fueron positivos.

HMRC logró mejorar la eficiencia de sus procesos, aumentar la satisfacción de los usuarios y desarrollar una organización con mayor capacidad de adaptación.

Hasta aquí, la descripción habitual del caso. Ver, por ejemplo, la descripción sintética de Invensis Learning (s. f.).

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Sin embargo, esa lectura resulta parcial. Distintos informes de la National Audit Office (NAO), el organismo de auditoría pública del Reino Unido, muestran que el camino no fue tan lineal: hubo períodos de esperas telefónicas muy largas y el programa de digitalización tardó mucho más —y costó mucho más— de lo previsto. La modernización avanzó, pero la tensión entre eficiencia digital y calidad de atención nunca desapareció del todo: fue reapareciendo a lo largo del proceso.

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Pero ¿qué explica realmente esa combinación de logros y tensiones persistentes?

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Una lectura desde la Gestión Ambidiestra del Cambio

 

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone analizar toda transformación a partir de tres capas complementarias.

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Primera capa: el cambio material​

 

La primera capa comprende todas las modificaciones que experimenta la organización.

En HMRC encontramos claramente:

• digitalización de procesos;

• automatización;

• nuevos sistemas de información;

• reorganización de estructuras;

• rediseño de procesos de atención.

Esta dimensión suele concentrar la mayor parte de la planificación de los proyectos de transformación.

Sin embargo, por sí sola nunca garantiza la adopción del cambio.

 

Segunda capa: el impacto del cambio en personas y equipos

 

Toda transformación material genera consecuencias sobre quienes deben llevarla adelante.

El modelo propone distinguir aquí dos dimensiones complementarias.

 

Afectación objetiva

 

El cambio modifica condiciones reales de trabajo.

En HMRC esto implicó, entre otras cuestiones:

• incorporación de nuevas competencias;

• cambios en responsabilidades;

• nuevas formas de trabajo;

• adaptación a herramientas digitales;

• redefinición de prácticas organizacionales.

La organización respondió mediante programas de formación, desarrollo de liderazgo y acompañamiento durante la transición.

 

Dimensión subjetiva

 

Pero toda afectación objetiva genera también una experiencia subjetiva.

Las resistencias mencionadas en el caso no constituyen simplemente una reacción negativa al cambio.

Son la expresión de incertidumbres, preocupaciones y necesidades de adaptación que requieren ser comprendidas y gestionadas.

La participación de los funcionarios, el fortalecimiento del liderazgo y la creación de espacios de colaboración permitieron abordar esta dimensión durante el proceso de transformación.

 

Tercera capa: la gestión de tensiones estructurales

 

Aquí aparece, probablemente, el principal aporte del modelo.

Los desafíos mencionados por HMRC suelen presentarse como problemas que deben resolverse.

Desde la Gestión Ambidiestra del Cambio pueden interpretarse de otra manera: son tensiones estructurales propias de toda transformación.

 

Por ejemplo:

• mantener la continuidad del servicio mientras se rediseñan los procesos;

• incorporar nuevas tecnologías sin perder el conocimiento acumulado;

• aumentar la eficiencia preservando la calidad de atención;

• responder a las demandas actuales mientras se construyen capacidades para el futuro.

 

Estas tensiones no desaparecen.

Tampoco se resuelven privilegiando uno de los polos.

La tarea del liderazgo consiste precisamente en ayudar a la organización y a los equipos a habitar las tensiones, y mantener un equilibrio dinámico.

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La evidencia posterior confirma esta lectura. La tensión entre eficiencia digital y calidad de atención no se resolvió con la implementación inicial de 2015: volvió a manifestarse años después, cuando la NAO señaló que el programa de digitalización seguía sin aliviar la presión sobre los canales tradicionales de atención (NAO, 2024). Esto no invalida los logros de HMRC. Confirma que la tensión no se resuelve una vez y para siempre, sino que se gestiona de manera continua.

 

Conclusiones

 

El caso HMRC suele presentarse como un ejemplo de transformación exitosa sustentado en la incorporación de nuevas tecnologías, el rediseño de procesos, el fortalecimiento del liderazgo y el desarrollo de capacidades.

 

Si bien estos elementos fueron decisivos, la relectura desde el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio sugiere que, por sí solos, no alcanzan para explicar el resultado obtenido.

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El análisis de las tres capas muestra que el éxito del proceso no radicó únicamente en la implementación de cambios materiales, sino en la capacidad de gestionar simultáneamente el impacto que esos cambios generaban sobre las personas y los equipos, así como las tensiones estructurales inherentes a toda transformación organizacional.

 

Vale la pena aclarar que ese equilibrio nunca fue definitivo. Años después, la propia NAO documentó que la misma tensión volvía a manifestarse. Lejos de desmentir el caso, esto ilustra bien la tesis central del modelo: las tensiones no se resuelven, se gestionan de manera continua.

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La modernización tecnológica avanzó acompañada por acciones orientadas a desarrollar nuevas capacidades, atender las resistencias, involucrar a los funcionarios y sostener el equilibrio entre la continuidad de los servicios y la construcción del nuevo modelo de funcionamiento.

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Desde esta perspectiva, el principal aprendizaje que ofrece HMRC no sólo consiste en replicar un conjunto de buenas prácticas, sino también, en comprender que las transformaciones sostenibles requieren una gestión integrada de las tres capas del cambio.

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Palabras clave

 

Gestión del cambio; Gestión ambidiestra del cambio; Transformación organizacional; Tensiones estructurales

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