Introducción

 

La Administración Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL) es la empresa pública uruguaya responsable de la prestación de servicios de telecomunicaciones. Creada en 1974, hoy constituye el principal proveedor nacional de telefonía fija, telefonía móvil, acceso a Internet, transmisión de datos y soluciones digitales para hogares, empresas y organismos públicos.

A comienzos del siglo XXI, el crecimiento acelerado del tráfico de datos y la expansión de Internet comenzaron a evidenciar las limitaciones de las redes tradicionales de cobre. La creciente demanda de velocidad, la aparición de nuevos servicios digitales y la necesidad de fortalecer la competitividad del país hacían necesaria una transformación profunda de la infraestructura de telecomunicaciones.

​

En ese contexto, ANTEL tomó una decisión estratégica de largo plazo: desplegar una red nacional de Fibra Óptica al Hogar (FTTH), sustituyendo progresivamente la infraestructura existente.

El proyecto comenzó en 2008 y se desarrolló durante más de una década. No consistió únicamente en instalar una nueva tecnología. Implicó planificar miles de intervenciones en todo el territorio nacional, desarrollar nuevas capacidades técnicas, reorganizar procesos de instalación y mantenimiento, coordinar múltiples actores y garantizar la continuidad de los servicios mientras coexistían infraestructuras de distintas generaciones.

 

Como resultado, Uruguay pasó a ubicarse entre los países con mayor cobertura de fibra óptica de América Latina y creó una plataforma tecnológica que posteriormente facilitaría el desarrollo del teletrabajo, la educación a distancia, la digitalización de servicios públicos y privados y la expansión de múltiples actividades basadas en el uso intensivo de datos.

 

Estudios recientes muestran, además, que esta política pública produjo impactos económicos positivos sobre los ingresos de los hogares, aunque también evidencian que dichos beneficios fueron mayores allí donde existían mejores condiciones para aprovechar las nuevas oportunidades generadas por la conectividad.

​​

¿Qué aporta esta relectura?

​

La mayoría de los análisis sobre el despliegue de la fibra óptica en ANTEL destacan la magnitud de la inversión realizada, el liderazgo tecnológico alcanzado por Uruguay o sus efectos sobre la conectividad y el desarrollo económico.

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone una lectura complementaria.

Más que concentrarse exclusivamente en los resultados obtenidos, invita a comprender qué debió gestionar la organización para sostener durante más de una década una transformación de semejante magnitud.

Como en los casos analizados anteriormente, el modelo distingue tres capas presentes en todo proceso de transformación: el cambio material, el impacto del cambio sobre las personas y equipos, y la gestión de las tensiones estructurales.

Sin embargo, este caso incorpora una dimensión adicional.

Mientras que en HMRC, Kodak y Nokia, previamente analizados, el éxito o el fracaso se evaluaban principalmente a partir de los resultados alcanzados por la propia organización, en ANTEL la transformación adquiere sentido por su capacidad para generar nuevas oportunidades en el conjunto del ecosistema económico y social del país.

Desde esta perspectiva, la fibra óptica deja de ser únicamente una infraestructura tecnológica para convertirse en una plataforma que habilita procesos de innovación, productividad y desarrollo mucho más amplios que la propia organización que la impulsó.

 

Lectura desde la Gestión Ambidiestra del Cambio

 

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone analizar toda transformación a partir de tres capas complementarias.

 

Primera capa: el cambio material

 

La primera capa comprende todas las modificaciones concretas que experimenta el sistema.

En ANTEL, el cambio material fue particularmente profundo.

Entre otros aspectos implicó:

• el despliegue de una nueva infraestructura nacional basada en fibra óptica;

• la sustitución progresiva de la red de cobre;

• la incorporación de nuevas tecnologías de transmisión y acceso;

• el rediseño de procesos de planificación, instalación y mantenimiento;

• la actualización de plataformas operativas y comerciales;

• la adecuación de los servicios ofrecidos a hogares, empresas y organismos públicos.

La magnitud de la transformación fue excepcional.

No se trató simplemente de incorporar una nueva tecnología. Significó sustituir progresivamente la infraestructura sobre la que se había apoyado el desarrollo de las telecomunicaciones durante varias décadas, manteniendo simultáneamente la continuidad de los servicios prestados a millones de usuarios.

Sin embargo, como muestran también los casos analizados previamente, la transformación material constituye solamente la primera de las tres capas del cambio.

 

Segunda capa: el impacto del cambio en personas y equipos

 

Toda transformación material genera consecuencias sobre quienes deben hacerla posible.

El modelo propone distinguir aquí dos dimensiones complementarias.

 

Afectación objetiva

 

El despliegue de la fibra óptica exigió incorporar nuevas competencias técnicas, desarrollar conocimientos especializados sobre tecnologías ópticas y adaptar procesos que durante décadas habían estado orientados al mantenimiento de redes de cobre.

Ingenieros, técnicos, cuadrillas de instalación, personal de mantenimiento, equipos comerciales y áreas de atención al cliente debieron adquirir nuevas capacidades para responder a una tecnología sustancialmente diferente.

La transformación también modificó la forma de relacionarse con proveedores, contratistas y empresas colaboradoras, fortaleciendo las capacidades tecnológicas del conjunto del sistema de telecomunicaciones uruguayo.

 

Dimensión subjetiva

 

Pero toda afectación objetiva genera también una experiencia subjetiva.

La transformación no solo implicaba aprender nuevas tecnologías. También suponía abandonar prácticas, conocimientos e identidades profesionales construidas durante muchos años alrededor de una infraestructura que había sido el soporte histórico de las telecomunicaciones nacionales.

Al mismo tiempo, el proyecto movilizó expectativas positivas asociadas al desafío tecnológico, al orgullo de participar en una transformación considerada estratégica para el desarrollo del país y a la posibilidad de contribuir a construir una infraestructura con vocación de futuro.

Como ocurre en toda transformación profunda, coexistieron incertidumbres, aprendizajes, resistencias y nuevos compromisos. Gestionar esa dimensión humana resultó tan importante como desplegar la propia infraestructura.

Esta dimensión se describe aquí en términos generales, a partir del propio marco conceptual del modelo. Un relevamiento directo con quienes participaron del despliegue permitiría documentarla con mayor precisión y profundidad; queda planteado como una línea de análisis a desarrollar en una relectura posterior de este caso.

 

Tercera capa: la gestión de las tensiones estructurales

 

Aquí aparece, probablemente, el principal aporte del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio para interpretar este caso.

El despliegue de la fibra óptica no consistía únicamente en ejecutar un gran proyecto de infraestructura. También implicaba gestionar un conjunto de tensiones estructurales que acompañan prácticamente toda transformación de gran escala.

Entre ellas pueden destacarse:

• mantener la continuidad de los servicios mientras se sustituía la infraestructura existente;

• sostener la operación cotidiana sin postergar la construcción de capacidades para el futuro;

• administrar eficientemente los recursos disponibles mientras se realizaban inversiones de muy largo plazo;

• incorporar nuevas tecnologías sin desaprovechar la experiencia acumulada durante décadas;

• avanzar con rapidez en el despliegue sin comprometer la calidad ni la confiabilidad de los servicios.

Estas tensiones no podían eliminarse.

Tampoco podían resolverse privilegiando exclusivamente uno de sus polos.

La gestión del cambio exigía mantener un equilibrio dinámico entre continuidad y transformación, permitiendo que ambas coexistieran durante un período prolongado.

Desde esta perspectiva, uno de los principales logros de ANTEL consistió precisamente en sostener ese equilibrio a lo largo de un proceso que se extendió durante más de una década, preservando la operación cotidiana mientras construía la infraestructura que terminaría redefiniendo las capacidades digitales del país.

 

Conclusiones

 

El despliegue de la fibra óptica en ANTEL suele presentarse como un caso exitoso de modernización tecnológica o como una política pública que fortaleció la conectividad nacional. Ambas afirmaciones son correctas, pero resultan insuficientes para comprender la complejidad del proceso.

La relectura desde el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio muestra que el éxito de esta transformación no radicó únicamente en la incorporación de una nueva infraestructura tecnológica. Su principal fortaleza fue haber gestionado, de manera simultánea, las tres capas presentes en todo proceso de cambio: la transformación material de la organización, las afectaciones objetivas y subjetivas que ese cambio produjo sobre las personas y los equipos, y las tensiones estructurales derivadas de transformar profundamente la organización sin interrumpir un servicio esencial para el país.

Sin embargo, este caso aporta además un aprendizaje que trasciende a los analizados anteriormente.

Mientras que en HMRC, Kodak y Nokia el análisis se concentraba en explicar el éxito o el fracaso de una transformación organizacional, ANTEL pone de manifiesto el papel que pueden desempeñar determinadas organizaciones como impulsoras del desarrollo de todo un ecosistema.

La infraestructura desplegada no solo transformó a ANTEL. También creó condiciones para el desarrollo de nuevas formas de trabajo, educación, producción, innovación y prestación de servicios públicos y privados. La transformación organizacional se convirtió, así, en un habilitador de capacidades para otros actores de la sociedad.

Esta perspectiva invita a ampliar la forma en que evaluamos el éxito de los procesos de cambio. En organizaciones cuya actividad posee un fuerte impacto sistémico, no basta con analizar si lograron transformarse internamente. También resulta pertinente preguntarse en qué medida esa transformación generó nuevas oportunidades de desarrollo para el ecosistema del que forman parte.

El caso ANTEL sugiere, por tanto, que el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio no solo contribuye a comprender cómo las organizaciones gestionan sus propias transformaciones, sino también cómo algunas de ellas pueden convertirse en plataformas que habilitan procesos más amplios de desarrollo económico y social.

 

Palabras clave

 

Gestión del cambio; Gestión ambidiestra del cambio; Transformación organizacional; Infraestructura digital; Empresas públicas; Ecosistema de innovación.​