Introducción

 

Eastman Kodak Company, conocida simplemente como Kodak, es una empresa estadounidense fundada en 1888 por George Eastman. Durante gran parte del siglo XX fue líder mundial en fotografía gracias al desarrollo y comercialización de películas fotográficas, cámaras, papel para revelado y productos químicos para imagen. Tras un proceso de reestructuración, la empresa continúa operando en la actualidad, enfocada principalmente en soluciones de impresión industrial, materiales avanzados y productos químicos especializados.

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En 1975 un ingeniero de la propia empresa desarrolló el primer prototipo de cámara digital. La calidad de la imagen y las características de la primera cámara no eran como lo que conocemos hoy en día, pero era un desarrollo prometedor. Sin embargo, aunque la organización haya podido reconocer el potencial de esta innovación, paradójicamente, predominó la preocupación por el impacto que podía tener sobre su negocio tradicional. En otras palabras, de progresar esa idea, significaría el fin de Kodak tal como era conocida: una firma que había logrado imponer cámaras fotográficas que podían ser usadas por no profesionales de la fotografía, en un negocio que involucraba la venta de cámaras, de películas y del servicio de revelado de las fotografías, y las ponía al alcance de todos. 

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Como consecuencia, la decisión de las autoridades de la firma fue ocultar el desarrollo. En los casi 20 años siguientes, esta tecnología digital fue avanzando lentamente, subordinada a la lógica comercial existente y casi a escondidas por impulsores como Don Strickland, un vicepresidente que terminó dejando la empresa en 1993. Se lamentaba de que habiendo desarrollado la primera cámara digital de consumo del mundo, no podía obtener la aprobación para lanzarla o venderla por temor a las repercusiones en el mercado de la fotografía analógica.

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En tanto, nuevos competidores apostaban decididamente por la fotografía digital y, posteriormente, por la integración de cámaras en dispositivos móviles, Kodak continuó concentrando buena parte de sus esfuerzos en proteger el negocio basado en el film fotográfico.

 

Con el paso del tiempo, la disminución de la demanda de películas aceleró el deterioro de sus resultados económicos, hasta desembocar en la solicitud de protección por bancarrota en 2012.

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¿Qué aporta esta relectura?

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Las explicaciones tradicionales del caso Kodak suelen resumirse en una idea sencilla: la empresa no supo adaptarse al cambio tecnológico. Si bien esa afirmación contiene parte de la realidad, resulta insuficiente para comprender la complejidad del proceso.

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El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, en lugar de buscar una única causa del fracaso, propone analizar cómo evolucionan —o dejan de evolucionar— tres capas interdependientes: el cambio material, el impacto del cambio en personas y equipos y la gestión de las tensiones estructurales.

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Análisis desde la Gestión Ambidiestra del Cambio

 

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone analizar toda transformación a partir de tres capas complementarias.

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Primera capa: el cambio material

 

La primera capa comprende todas las modificaciones concretas que experimenta la organización.

 

Kodak impulsó cambios materiales relevantes. Entre ellos pueden mencionarse:

• desarrollo de tecnologías digitales;

• inversión en investigación y desarrollo;

• generación de nuevas patentes;

• lanzamiento de productos digitales;

• incorporación gradual de nuevas capacidades tecnológicas.

Desde esta perspectiva, el problema no fue la ausencia de innovación ni la falta de transformación tecnológica.

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Segunda capa: el impacto del cambio en personas y equipos

 

Toda transformación material genera consecuencias sobre quienes deben llevarla adelante.

El modelo propone distinguir aquí dos dimensiones complementarias.

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Afectación objetiva

 

La transición hacia la fotografía digital implicaba modificar aspectos sustanciales de la organización. Entre otros:

• nuevas competencias técnicas;

• transformación de procesos productivos;

• redefinición de funciones y responsabilidades;

• cambios en las capacidades comerciales;

• necesidad de desarrollar nuevos conocimientos vinculados al negocio digital.

 

Debe tenerse presente que, entre la invención de la primera cámara digital (1975) y la declaración de bancarrota (2012), Kodak era una organización intensiva en conocimiento y manufactura, cuya plantilla reunía decenas de miles de operarios industriales, técnicos especializados, ingenieros, químicos e investigadores dedicados al desarrollo y producción de tecnologías de imagen, además de personal comercial y administrativo.

 

La afectación objetiva trascendía, por tanto, la incorporación de nuevas competencias. La transición hacia la fotografía digital modificaba el valor de conocimientos, oficios y trayectorias profesionales construidos durante décadas. Buena parte de la experiencia acumulada en torno a la fotografía química corría el riesgo de dejar de constituir la principal fuente de valor de la organización.

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Dimensión subjetiva

 

Junto con esos cambios objetivos aparecieron también sus efectos subjetivos.

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Para muchas personas, la transición hacia la fotografía digital no solo implicaba aprender nuevas tecnologías o modificar su forma de trabajar. También suponía cuestionar conocimientos, trayectorias profesionales y experiencias que durante años habían constituido la base de su identidad laboral y de su aporte a la organización.

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La incertidumbre ya no se refería únicamente al futuro de la empresa, sino también al propio lugar que cada persona podría ocupar en ese futuro. El temor a que la experiencia acumulada perdiera valor, la necesidad de reconstruir competencias y el desafío de desenvolverse en un negocio cuyas reglas comenzaban a cambiar probablemente generaron respuestas diversas entre las personas y los equipos: desde la apertura al aprendizaje hasta la cautela, el apego a las prácticas conocidas o distintas formas de resistencia.

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Desde la perspectiva del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, estas reacciones no constituyen un obstáculo accidental ni un problema exclusivamente individual. Forman parte de la experiencia subjetiva que toda transformación profunda desencadena y cuya comprensión y gestión resultan indispensables para sostener el proceso de cambio.

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Tercera capa: la gestión de tensiones estructurales

 

Aquí aparece, probablemente, la principal contribución del modelo para interpretar este caso.

Kodak enfrentó tensiones estructurales que acompañan prácticamente toda transformación organizacional. Por ejemplo:

• sostener el negocio que financiaba a la organización, mientras se desarrollaba el negocio que terminaría sustituyéndolo;

• explotar capacidades consolidadas, sin dejar de explorar tecnologías emergentes;

• preservar la rentabilidad de corto plazo, mientras se construía la competitividad futura;

• sostener el liderazgo alcanzado, sin impedir la reinvención de la organización.

Estas tensiones no podían eliminarse.

Tampoco podían resolverse privilegiando exclusivamente uno de sus polos.

Desde la perspectiva de la Gestión Ambidiestra del Cambio, el desafío consistía precisamente en mantener un equilibrio dinámico entre continuidad y transformación.

La evolución posterior del caso sugiere que ese equilibrio no llegó a consolidarse.

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Conclusiones

 

El caso Kodak suele resumirse en una afirmación tan conocida como simplificadora: la organización no supo adaptarse al cambio tecnológico.

La relectura desde el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio permite arribar a una interpretación diferente. Kodak no permaneció inmóvil frente a la irrupción de la fotografía digital. Innovó, desarrolló nuevas tecnologías, generó patentes e incorporó cambios materiales significativos. Sin embargo, esos avances no lograron traducirse en una transformación organizacional capaz de integrar simultáneamente las tres capas del cambio.

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El análisis muestra que la innovación tecnológica constituye una condición necesaria, pero no suficiente. Las transformaciones sostenibles requieren gestionar, además, el impacto que esos cambios producen sobre las personas y los equipos, así como mantener un equilibrio dinámico frente a las tensiones estructurales que inevitablemente acompañan toda reinvención organizacional.

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El caso también permite extraer una enseñanza de carácter estratégico. Si bien ninguna organización puede anticipar con precisión las tecnologías que dominarán el futuro, la prospectiva estratégica puede contribuir a ampliar el espacio de futuros posibles y a cuestionar los supuestos sobre los que se construye un modelo de negocio. En el caso de Kodak, ello habría significado preguntarse si el valor seguiría residiendo en la química de la imagen o comenzaría a desplazarse hacia su captura, procesamiento, almacenamiento y distribución digital.

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Desde esta perspectiva, la prospectiva estratégica y el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio pueden entenderse como enfoques complementarios. Mientras la primera ayuda a explorar futuros alternativos y a cuestionar las premisas del presente, el segundo aporta un marco para comprender cómo gestionar las transformaciones organizacionales que esos futuros demandan.

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Esta articulación entre prospectiva y gestión del cambio adquiere especial relevancia para las organizaciones que hoy deben desenvolverse en contextos de creciente incertidumbre, como ocurre en buena parte de América Latina.

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Palabras clave

 

Gestión del cambio; Gestión ambidiestra del cambio; Transformación organizacional; Tensiones estructurales.

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Una reflexión para nuestra región

 

Las organizaciones de Uruguay y de otros países del Cono Sur enfrentan hoy desafíos comparables a los que Kodak comenzó a experimentar hace varias décadas. La inteligencia artificial, la automatización, la digitalización, la transición hacia modelos de negocio basados en datos y los cambios acelerados en las expectativas de clientes y ciudadanos están modificando las bases sobre las que muchas organizaciones construyeron históricamente su competitividad.

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En este contexto, el desafío no consiste únicamente en incorporar nuevas tecnologías. También exige desarrollar capacidades para gestionar integralmente los procesos de transformación que esas tecnologías desencadenan sobre las organizaciones.

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La experiencia de Kodak recuerda que incluso organizaciones con una elevada capacidad de innovación pueden ver comprometida su adaptación cuando el cambio material no se acompaña de una gestión deliberada de sus efectos sobre las personas y los equipos, ni de una conducción consciente de las tensiones estructurales que acompañan toda transformación profunda.

Quizás esa sea una de las principales enseñanzas que este caso ofrece hoy a las organizaciones de nuestra región.

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Agradecimientos

A la Ing. Paola Albé Bayo, por su apoyo en el desarrollo del Modelo.

A la Ing. Verónica Azevedo Lavecchia, por los trabajos previos sobre ambidestreza organizacional. 

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Referencias bibliográficas

 

ENEB. (2025, 21 de marzo). El caso Kodak y la lección que ninguna empresa debe olvidar. https://eneb.es/lecciones-del-caso-kodak/

 

Lucas, H. C., Jr., & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, 18(1), 46–55.