Introducción

 

Nokia Corporation es una empresa finlandesa fundada en 1865. Tras sus orígenes en la industria papelera, evolucionó hacia distintos negocios hasta concentrarse, durante la década de 1990, en las telecomunicaciones. Entre finales del siglo XX y comienzos del XXI se convirtió en el principal fabricante mundial de teléfonos móviles, alcanzando cerca del 40 % del mercado global en 2007.

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La irrupción de los smartphones modificó profundamente las reglas de competencia de la industria. En pocos años, Nokia perdió el liderazgo que había construido durante más de una década y, en 2014, concretó la venta de su histórico negocio de teléfonos móviles a Microsoft.

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Sin embargo, ese hito no marcó el final de la empresa. A partir de entonces, Nokia inició una nueva etapa estratégica orientada al desarrollo de infraestructura para telecomunicaciones, software, investigación tecnológica y licenciamiento de propiedad intelectual, consolidándose como uno de los principales proveedores mundiales de tecnologías para redes de comunicaciones.

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Esta relectura se concentra en ambos procesos de transformación que atravesó Nokia, tomándolos como una oportunidad para analizar su trayectoria desde el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio.

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¿Qué aporta esta relectura?

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Las interpretaciones más difundidas del caso Nokia suelen concentrarse en uno de dos momentos: la pérdida del liderazgo en el mercado de teléfonos móviles o la posterior reinvención de la empresa como proveedor global de tecnologías para telecomunicaciones.

 

Analizados de forma aislada, ambos procesos parecen responder a lógicas diferentes: uno representa un fracaso estratégico y el otro una transformación exitosa.​ El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio invita a comprender cómo la interacción entre las tres capas del cambio contribuyó a generar resultados tan distintos.

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Más que preguntarnos por qué Nokia perdió el liderazgo o cómo logró reinventarse, la relectura propone analizar qué estaba gestionando —o dejando de gestionar— en cada una de las tres capas del cambio durante esos procesos.

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Análisis desde la Gestión Ambidiestra del Cambio

 

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone analizar toda transformación organizacional a partir de tres capas complementarias.

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A continuación se comparan el proceso de adaptación al mercado de los smartphones y la posterior reinvención estratégica de Nokia, examinando cómo se articulan las tres capas del cambio en cada uno de ellos.

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Esta comparación permite comprender que el resultado de una transformación no depende únicamente de la magnitud de los cambios implementados, sino de la forma en que la organización logra articular simultáneamente el cambio material, el impacto sobre las personas y la gestión de las tensiones estructurales.

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Primera capa: el cambio material

 

La primera capa comprende todas las modificaciones concretas que experimenta la organización.

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En Nokia, tanto el proceso de adaptación al mercado de los smartphones como la posterior reinvención estratégica implicaron cambios materiales de gran magnitud. Sin embargo, su naturaleza y alcance fueron muy diferentes.

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Primera transformación: competir en el mercado de los smartphones

 

Ante la irrupción del iPhone y, posteriormente, de Android, Nokia impulsó diversas iniciativas orientadas a preservar su posición de liderazgo. Entre ellas pueden destacarse:

• la evolución del sistema operativo Symbian;

• el desarrollo de nuevos dispositivos inteligentes;

• la alianza estratégica con Microsoft;

• el lanzamiento de la familia Lumia basada en Windows Phone.

 

Estos cambios representaron un esfuerzo significativo de innovación tecnológica. Sin embargo, no modificaron suficientemente la lógica competitiva sobre la que la empresa había construido su liderazgo. En particular, la decisión de sostener la evolución de Symbian —una decisión que, como veremos en la segunda capa, no fue puramente técnica— resultó especialmente costosa en términos de tiempo.

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Segunda transformación: reinventar la organización

 

Tras la venta del negocio de teléfonos móviles, el cambio material adquirió un carácter mucho más profundo. La organización redefinió su estrategia al concentrar sus esfuerzos en nuevos negocios vinculados a la infraestructura de telecomunicaciones, el software y la propiedad intelectual. Entre otras acciones, pueden mencionarse:

• la consolidación del negocio de infraestructura para telecomunicaciones;

• la adquisición total de Nokia Siemens Networks;

• la compra de Alcatel-Lucent y Bell Labs;

• el fortalecimiento del negocio de software para redes;

• la expansión del licenciamiento de propiedad intelectual;

• el desarrollo de tecnologías para redes 5G y futuras generaciones de conectividad.

 

Desde la perspectiva del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, ambos procesos implicaron transformaciones materiales relevantes. Sin embargo, mientras el primero procuró adaptar el negocio existente a un nuevo contexto competitivo, el segundo redefinió la propia naturaleza del negocio y las capacidades estratégicas sobre las que la organización construiría su futuro.

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Segunda capa: el impacto del cambio en personas y equipos

 

Toda transformación material genera consecuencias sobre quienes deben llevarla adelante.

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone distinguir aquí dos dimensiones complementarias: la afectación objetiva, referida a las modificaciones concretas que el cambio introduce en el trabajo de las personas, y la dimensión subjetiva, vinculada a la manera en que esas transformaciones son interpretadas y experimentadas por quienes las viven.

 

Afectación objetiva

 

Las dos transformaciones analizadas implicaron afectaciones objetivas de naturaleza diferente.

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Durante el primer proceso, la organización debía competir en un mercado donde el software, los ecosistemas digitales y la experiencia del usuario comenzaban a desplazar al hardware como principal fuente de diferenciación. Ello exigía desarrollar nuevas competencias, acelerar los procesos de innovación, modificar formas de trabajo e incorporar capacidades que hasta entonces no habían ocupado un lugar central en la empresa.

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La segunda transformación supuso un desafío aún mayor. Tras la venta del negocio de teléfonos móviles, Nokia dejó atrás la actividad con la que había construido durante décadas su identidad empresarial. La organización pasó a concentrarse en infraestructura para telecomunicaciones, software, investigación y propiedad intelectual, lo que implicó redefinir capacidades organizacionales, reorganizar equipos y desarrollar conocimientos acordes con la nueva estrategia.

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En ambos casos, la afectación objetiva trascendía la incorporación de nuevas competencias. Lo que estaba en juego era la construcción de capacidades coherentes con una redefinición profunda del negocio.

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Dimensión subjetiva

 

Junto con esos cambios objetivos aparecieron también sus efectos subjetivos.

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Durante la primera transformación, muchas personas probablemente experimentaron la incertidumbre propia de un mercado cuyas reglas estaban cambiando aceleradamente. La necesidad de desarrollar nuevas competencias, revisar formas de trabajo consolidadas y competir en un escenario desconocido pudo generar respuestas diversas entre las personas y los equipos, desde la disposición al aprendizaje hasta la cautela o la resistencia frente a la pérdida de referencias conocidas.

Un estudio basado en entrevistas con directivos de Nokia (Vuori & Huy, 2016) documentó específicamente esta dinámica: tanto la alta dirección como la gerencia media compartieron un miedo intenso durante ese período —a la competencia externa, en un caso; a perder posición interna, en el otro— que terminó distorsionando la comunicación entre ambos niveles y retrasando la respuesta al cambio tecnológico. Ese miedo también moldeó decisiones concretas de la primera capa: la alta dirección optó por sostener públicamente su respaldo a Symbian —pese a reconocer internamente sus limitaciones frente a iOS— antes que admitir la necesidad de reemplazarlo, por temor a proyectar debilidad ante inversores y clientes. La continuidad tecnológica, en este caso, no fue solo una decisión técnica: fue también una respuesta emocional.

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La segunda transformación tuvo un componente subjetivo diferente. La venta del negocio de teléfonos móviles significó el cierre de una etapa que había definido durante años la identidad de la organización. Para muchas personas, ello pudo implicar no solo adaptarse a nuevas funciones o tecnologías, sino también reconstruir el sentido de pertenencia y encontrar un nuevo lugar dentro de una empresa que redefinía profundamente su propósito estratégico.

Un estudio posterior sobre este mismo período (Vuori & Huy, 2022) mostró que la propia alta dirección de Nokia aprendió a gestionar mejor sus reacciones emocionales que en la transformación anterior, apoyándose en distintos grupos dentro de la organización para revisar sus decisiones con mayor cautela. Ese aprendizaje organizacional ayuda a explicar por qué el segundo proceso logró sostenerse donde el primero no pudo.

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Desde la perspectiva del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, estas experiencias no constituyen efectos secundarios del cambio. Forman parte de la transformación misma y requieren ser comprendidas y gestionadas para que las modificaciones materiales puedan consolidarse de manera sostenible.

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Tercera capa: la gestión de tensiones estructurales

 

Aquí aparece, probablemente, el principal aporte del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio para interpretar este caso.

Las tensiones que enfrentó Nokia no constituyen problemas circunstanciales ni decisiones puntuales. Son tensiones estructurales que acompañan los procesos de transformación organizacional y que no pueden resolverse privilegiando definitivamente uno de sus polos.

En el caso Nokia, estas tensiones adoptaron características diferentes en cada una de las dos transformaciones analizadas.

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Primera transformación: cambiar para preservar el liderazgo

 

Durante el intento de adaptación al mercado de los smartphones, la organización debió gestionar tensiones como las siguientes:

• preservar el liderazgo alcanzado mientras cambiaban las reglas de competencia;

• continuar explotando un negocio altamente exitoso sin dejar de explorar un nuevo paradigma tecnológico;

• sostener la rentabilidad de corto plazo mientras se desarrollaban capacidades para competir en un mercado emergente;

• mantener la fortaleza del hardware sin perder relevancia en un entorno donde el software y los ecosistemas digitales adquirían un papel cada vez más determinante.

La evolución posterior del caso sugiere que estas tensiones no lograron resolverse mediante un equilibrio dinámico entre continuidad y transformación.

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Segunda transformación: cambiar para asegurar la continuidad de la organización

 

Tras la venta del negocio de teléfonos móviles, la naturaleza de las tensiones cambió profundamente.

El desafío ya no consistía en preservar el liderazgo en un mercado determinado, sino en asegurar la continuidad de la organización a través de una redefinición estratégica de gran alcance.

Entre las principales tensiones pueden identificarse:

• abandonar el negocio que había dado origen al prestigio mundial de la empresa para preservar su viabilidad futura;

• sustituir una identidad basada en productos por otra sustentada en capacidades tecnológicas;

• desprenderse de la actividad más visible para fortalecer negocios menos conocidos, pero estratégicamente más sostenibles;

• preservar la continuidad institucional de Nokia aceptando una profunda discontinuidad en aquello que históricamente la había definido.

Desde la perspectiva del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, este segundo proceso muestra que gestionar las tensiones estructurales no siempre implica encontrar un punto intermedio entre dos polos. En determinadas circunstancias, supone redefinir aquello que debe permanecer y aquello que necesita transformarse para asegurar la continuidad de la organización.

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Conclusiones

 

El análisis realizado desde el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio muestra que la trayectoria de Nokia no puede comprenderse únicamente como la historia de la pérdida de liderazgo en el mercado de los teléfonos móviles ni exclusivamente como un caso de reinvención estratégica. La comparación entre ambos procesos permite comprender que el resultado de una transformación no depende únicamente de la magnitud de los cambios implementados, sino de la capacidad para articular el cambio material, el impacto sobre las personas y la gestión de las tensiones estructurales.

Durante el primer proceso, Nokia impulsó importantes cambios materiales, pero no consiguió integrarlos suficientemente con las transformaciones que exigían las personas, los equipos y las tensiones derivadas del nuevo escenario competitivo. La organización procuró adaptarse preservando, en gran medida, el modelo de negocio que la había llevado al liderazgo, una estrategia que resultó insuficiente frente a un cambio que modificaba las reglas mismas de la competencia.

En el segundo proceso, el desafío fue aún mayor. La empresa aceptó abandonar el negocio que la había convertido en un referente mundial para construir una nueva identidad estratégica. La transformación dejó de consistir en adaptar un producto o incorporar una tecnología y pasó a centrarse en redefinir las capacidades sobre las cuales construiría su futuro.

 

La principal enseñanza que emerge de este análisis es que la continuidad de una organización no depende necesariamente de preservar los productos, los mercados o los modelos de negocio que le dieron origen. En determinadas circunstancias, la verdadera continuidad reside en la capacidad de reinterpretar su propósito, reconstruir sus capacidades distintivas y gestionar de manera integrada las tres capas del cambio.

Esta experiencia también invita a revisar una idea ampliamente extendida en la literatura sobre gestión del cambio: la de considerar que las organizaciones poseen —o no— una determinada capacidad para transformarse. La trayectoria de Nokia sugiere una interpretación diferente.

 

La gestión del cambio constituye una capacidad organizacional dinámica. No constituye un atributo permanente ni una competencia adquirida de una vez y para siempre. Se construye, se fortalece, se debilita y puede reconstruirse a medida que la organización aprende de su propia experiencia y redefine la manera en que articula el cambio material, el impacto sobre las personas y la gestión de las tensiones estructurales.

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Más que una historia sobre el ascenso y la caída de un líder tecnológico, Nokia representa la historia de una organización que logró reinventarse cuando fue capaz de replantear no solo lo que hacía, sino también aquello que decidió preservar de sí misma para construir su futuro.

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Palabras clave

 

Gestión del cambio; Gestión ambidiestra del cambio; Transformación organizacional; Reinvención estratégica.

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