Introducción

 

La Unidad Agroalimentaria Metropolitana (UAM) constituye el principal centro mayorista de comercialización de frutas y hortalizas del Uruguay. Inaugurada en 2021 para sustituir al histórico Mercado Modelo, concentra diariamente la actividad de productores, operadores, transportistas, feriantes, distribuidores y comerciantes provenientes de distintas regiones del país.
La magnitud de esta operativa da cuenta de su relevancia estratégica: en la UAM operan más de 750 empresas —el 75% dedicadas a la comercialización de frutas y hortalizas—, y durante 2025 se comercializaron allí más de 500.000 toneladas de productos, equivalentes al 77% de la producción hortifrutícola nacional, por un valor bruto cercano a los US$ 550 millones. La actividad diaria involucra a unas 8.000 personas entre operadores, productores, trabajadores de carga y descarga, compradores, fleteros y funcionarios, con el ingreso de alrededor de 4.000 vehículos por jornada
Su funcionamiento depende de una compleja coordinación logística. Los horarios de ingreso, carga, descarga y circulación no son solamente aspectos administrativos, sino variables que condicionan el abastecimiento de comercios, ferias y otros canales de distribución en todo el territorio.
 

En julio de 2026 el Directorio de la UAM anunció un nuevo régimen horario para el Mercado de Frutas y Hortalizas, estableciendo el ingreso de operadores desde las 5:00 horas y de compradores desde las 6:00. Los objetivos declarados de la medida se detallan en la primera capa del análisis.
Si bien la modificación respondía a objetivos organizacionales explícitos, diversos actores del mercado manifestaron públicamente su desacuerdo. Sostuvieron que el nuevo esquema dificultaría el abastecimiento temprano, incrementaría los costos logísticos y afectaría especialmente a los operadores de menor escala.
 

Lo que para la administración representaba una mejora operativa, para otros actores significaba modificar rutinas de trabajo consolidadas, reorganizar procesos logísticos y asumir nuevas restricciones para desarrollar su actividad cotidiana.

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¿Qué aporta esta relectura?

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Las explicaciones habituales del conflicto generado por el cambio de horarios de la UAM se concentran en el desacuerdo entre la Dirección y los actores directamente afectados por la nueva operativa. Esta interpretación permite comprender una parte del problema, pero resulta insuficiente para explicar toda su complejidad.

El caso ofrece una oportunidad particularmente interesante porque permite analizar una misma transformación desde dos niveles complementarios.
En el nivel organizacional, el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio (GA2C) permite analizar qué cambia dentro de la UAM, cómo ese cambio afecta objetivamente a las personas y equipos vinculados a la organización, cómo es experimentado subjetivamente y qué tensiones estructurales se ponen en juego.
Aunque, además, la Unidad Agroalimentaria Metropolitana funciona como un nodo dentro de una red de relaciones que incluye operadores, compradores, transportistas, feriantes, comercios y, finalmente, consumidores. Una modificación de sus reglas de funcionamiento altera o puede alterar las condiciones bajo las cuales otros actores independientes desarrollan sus propias actividades, generando efectos que pueden proyectarse sucesivamente a través de la cadena de abastecimiento.
 

Aquí aparece una segunda perspectiva de análisis: cuando los efectos de un cambio trascienden los límites de la organización y alcanzan a actores autónomos sobre los que no tiene autoridad formal, el análisis basado únicamente en las tres capas del nivel organizacional deja de ser suficiente. Este caso pone en evidencia la necesidad de extender el modelo hacia el nivel del ecosistema, una extensión que estamos desarrollando en un trabajo separado.

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Esta distinción resulta especialmente relevante en el caso UAM porque no todos los actores afectados mantienen la misma relación con la organización. La Dirección puede establecer las condiciones de funcionamiento de la UAM, pero no puede determinar cómo un feriante reorganizará su actividad, cómo un comercio modificará su abastecimiento o cómo un consumidor responderá ante eventuales cambios en disponibilidad, horarios o precios.

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En un caso existe una organización con autoridad sobre las personas, recursos y procesos que busca llevar adelante una transformación, y en el segundo, parte de los efectos de la transformación recaen sobre actores autónomos, cuya adhesión, adaptación o coordinación no puede ser ordenada jerárquicamente — lo que plantea un desafío de gestión distinto al que enfrenta la organización puertas adentro.

 

La riqueza del caso UAM reside precisamente en esa frontera.
Lo que comienza como una decisión organizacional sobre horarios puede convertirse en una transformación con efectos sobre una red más amplia de actores. 

 

Análisis desde la Gestión Ambidiestra del Cambio

 

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone analizar toda transformación organizacional considerando tres capas complementarias.

 

Primera capa: el cambio material

 

La primera capa comprende las modificaciones concretas que experimenta la organización.

En este caso, el cambio consistió en la redefinición de los horarios y de la secuencia de ingreso de operadores y compradores al Mercado de Frutas y Hortalizas.

Desde la perspectiva institucional, la medida perseguía objetivos claramente definidos:

• mejorar la seguridad de la operativa;

• ordenar el flujo de circulación dentro del mercado;

• reducir interferencias entre distintos actores;

• incrementar la eficiencia del funcionamiento general.

Se trata, por tanto, de un cambio principalmente operativo. No modifica la misión de la organización, su estructura de gobierno ni los servicios que presta. Sin embargo, altera una variable crítica para cualquier sistema logístico: la organización del tiempo.

En organizaciones donde cientos de actividades deben coordinarse diariamente, pequeñas modificaciones en la secuencia temporal pueden producir efectos que trascienden ampliamente el procedimiento que las origina.

Desde esta perspectiva, el cambio material resulta relativamente sencillo de describir. Comprender sus consecuencias requiere avanzar hacia la segunda capa del modelo.

 

Segunda capa: el impacto del cambio en personas y equipos

 

Toda transformación organizacional genera consecuencias sobre quienes deben adaptarse a ella.

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio propone distinguir aquí dos dimensiones complementarias: la afectación objetiva y la dimensión subjetiva.

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Afectación objetiva

 

La modificación del horario de funcionamiento produjo cambios concretos en la forma de trabajar de distintos actores de la cadena agroalimentaria.

En primer lugar, obligó a reorganizar la secuencia de numerosas actividades logísticas. Los tiempos de ingreso al mercado condicionan la preparación de pedidos, la carga de vehículos, la planificación de recorridos y el abastecimiento posterior de ferias, comercios y distribuidores. Un cambio en ese punto modifica la coordinación de múltiples procesos posteriores.

En segundo término, la nueva operativa exigió adaptar la organización cotidiana del trabajo. Transportistas, compradores, operadores y pequeños comerciantes debieron revisar horarios, reasignar tareas y ajustar la coordinación con proveedores y clientes para mantener la continuidad de sus actividades.

La medida también redujo los márgenes de autonomía con que algunos actores organizaban tradicionalmente sus operaciones. Al establecer un régimen horario uniforme, determinadas decisiones que anteriormente podían gestionarse con mayor flexibilidad pasaron a depender de una regla común para todos los participantes.

Por otra parte, diversos representantes del sector señalaron públicamente la posibilidad de incrementos en los costos logísticos y dificultades para abastecer oportunamente determinados canales comerciales, especialmente las ferias vecinales y pequeños comercios. Más allá de que tales impactos pudieran variar entre distintos operadores, la posibilidad de alterar la competitividad relativa de algunos actores pasó a formar parte de las consecuencias objetivas asociadas al cambio.

En conjunto, la modificación no implicaba únicamente cambiar un horario de ingreso. Reconfiguraba parcialmente la forma en que distintos actores coordinaban su trabajo dentro de un sistema altamente interdependiente.

 

Dimensión subjetiva

 

Sobre esas afectaciones objetivas comenzaron a construirse también diferentes experiencias subjetivas.

Para muchos operadores, el cambio probablemente no se reducía a reorganizar procedimientos logísticos. También podía interpretarse como una modificación de condiciones bajo las cuales habían desarrollado durante años su actividad económica.

La necesidad de adaptar rutinas consolidadas, reorganizar tiempos de trabajo y enfrentar posibles consecuencias económicas pudo generar incertidumbre respecto a la forma en que cada actor lograría sostener su desempeño dentro del nuevo esquema operativo.

Del mismo modo, las manifestaciones públicas realizadas por algunos representantes permiten inferir que parte del conflicto no estuvo asociado únicamente al nuevo horario, sino también a la percepción de que determinados sectores resultarían relativamente más afectados que otros. En ese contexto, la discusión dejó de centrarse exclusivamente en la eficiencia de la medida para incorporar interpretaciones vinculadas a la equidad, el reconocimiento de las distintas realidades operativas y la consideración de las necesidades específicas de cada grupo.

Desde la perspectiva del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, estas reacciones no constituyen obstáculos circunstanciales ni expresiones irracionales frente al cambio. Representan la forma en que las personas interpretan y atribuyen significado a las afectaciones objetivas que experimentan. Comprender esa dimensión resulta indispensable para cualquier proceso de transformación que aspire a sostenerse en el tiempo.

 

Tercera capa: tensiones estructurales y gestión de polaridades

 

La tercera capa del GA2C permite analizar las tensiones estructurales que emergen cuando un cambio modifica equilibrios previamente establecidos. Estas tensiones son especialmente relevantes porque no necesariamente desaparecen cuando se resuelve el conflicto que las hace visibles.

 

Para profundizar este análisis resulta útil complementar el GA2C con el enfoque Polarity Management, desarrollado por Barry Johnson. Su aporte central consiste en distinguir entre los problemas que requieren una solución y las polaridades que requieren una gestión permanente. Mientras un problema puede resolverse optando por una alternativa, una polaridad está constituida por dos polos interdependientes que presentan beneficios y riesgos propios y que, por tanto, requieren mantener un equilibrio dinámico entre ambos.

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Esta distinción permite revisar con mayor precisión las tensiones observadas en el caso UAM. No toda diferencia entre actores constituye una polaridad.

Algunas expresan intereses contrapuestos o percepciones diferentes sobre los efectos de una decisión. Otras, en cambio, remiten a condiciones que el sistema necesita simultáneamente y que no pueden maximizarse indefinidamente en una sola dirección.

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​El caso presenta tres polaridades en sentido estricto —ambos polos aportan valor y no pueden maximizarse a la vez sin costo para el sistema—: eficiencia sistémica - optimización local, estandarización - flexibilidad, y autoridad institucional - legitimidad. Existe además una cuarta tensión, entre igualdad normativa y equidad percibida, pero no es una polaridad: es el efecto de aplicar una misma regla a actores en distinta posición, y se resuelve con mejor diseño de la regla, no con un equilibrio permanente.​

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Eficiencia sistémica - optimización local

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Desde la perspectiva de la Dirección, el funcionamiento de la UAM requiere considerar el desempeño global del mercado: ordenar los flujos, mejorar la seguridad, reducir interferencias y utilizar eficientemente una infraestructura compartida.

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Simultáneamente, los distintos actores observan ese mismo sistema desde la lógica de sus propias actividades. Necesitan minimizar tiempos, reducir costos, organizar sus recursos y abastecer oportunamente a sus propios clientes.

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La optimización local no implica necesariamente una conducta contraria al interés colectivo. Cada actor busca legítimamente mejorar el desempeño de su propia actividad. El problema aparece cuando la optimización simultánea de múltiples unidades genera resultados que no coinciden con el óptimo del sistema en su conjunto.

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Ambos polos aportan valor. Una organización que privilegiara exclusivamente la eficiencia sistémica podría trasladar costos excesivos a determinados actores; una organización que atendiera exclusivamente las necesidades particulares podría perder capacidad de coordinación y eficiencia colectiva.

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Desde la perspectiva de Polarity Management, el desafío consiste entonces en reconocer los beneficios de ambos polos y observar las señales que indican cuándo alguno está siendo sobredimensionado.

 

Estandarización - flexibilidad

 

La estandarización aporta reglas comunes, previsibilidad y capacidad de coordinación. En un mercado complejo, con numerosos actores y operaciones simultáneas, determinadas reglas compartidas resultan indispensables para evitar que cada participante organice el sistema exclusivamente de acuerdo con sus propias necesidades.

La flexibilidad permite, por el contrario, responder a la diversidad de situaciones que presentan los distintos actores. Diferencias en escala, recursos, distancias, modalidades de transporte y destinos comerciales hacen que una misma regla pueda tener consecuencias diferentes según quién deba aplicarla.

 

Una estandarización excesiva puede generar rigidez, dificultar la adaptación y trasladar costos desproporcionados a determinados actores. Una flexibilidad excesiva puede reducir la previsibilidad, dificultar la coordinación y deteriorar el funcionamiento colectivo.

 

Por ello, el dilema no consiste simplemente en decidir si la UAM debe ser más estandarizada o más flexible. El desafío consiste en gestionar la polaridad, preservando los beneficios de la coordinación sin eliminar la capacidad de adaptación que requiere un sistema heterogéneo.

 

Autoridad institucional - legitimidad

 

También puede identificarse una tensión entre autoridad institucional y legitimidad.

La Dirección necesita disponer de autoridad suficiente para adoptar decisiones y garantizar el funcionamiento del mercado. Sin capacidad de decisión, la coordinación de un sistema complejo se vuelve inviable.

Pero la autoridad formal no garantiza por sí misma la aceptación del cambio. La implementación requiere que los actores comprendan la decisión, perciban que sus circunstancias fueron consideradas y reconozcan cierta legitimidad en el proceso mediante el cual se modificaron las reglas que condicionan su actividad.

Aquí tampoco resulta conveniente plantear una elección entre autoridad y legitimidad. Una organización necesita capacidad de decisión y, simultáneamente, mecanismos que permitan construir legitimidad para las decisiones que afectan a quienes integran el sistema. Se trata, en consecuencia, de otra polaridad de gestión permanente: ninguna organización puede prescindir de autoridad para decidir, ni sostenerse exclusivamente en ella sin construir legitimidad.​

 

Cuando la polaridad atraviesa la frontera organizacional

 

El análisis adquiere una dimensión diferente cuando se observa que varias de estas tensiones no permanecen dentro de la UAM.

Como ya señalamos, la UAM opera como nodo de una red de actores independientes, cuyas actividades puede condicionar pero no dirigir.

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A las tres polaridades y la tensión ya vistas —todas del nivel organizacional— se suma ahora una quinta, propia del nivel ecosistémico:

autonomía - coordinación.

 

Cada actor del ecosistema necesita conservar capacidad para tomar decisiones sobre su propia actividad. Al mismo tiempo, la interdependencia entre ellos exige cierto grado de coordinación para que el sistema pueda funcionar.

La UAM puede establecer sus propias reglas, pero no puede determinar unilateralmente cómo los demás actores reorganizarán sus operaciones. Puede comunicar una decisión, pero no controlar todas las respuestas que esa decisión generará fuera de sus límites.

Esta situación marca una diferencia sustancial entre la gestión del cambio en el nivel organizacional y la metagestión del cambio en el ecosistema.

Dentro de una organización, determinadas respuestas pueden ser conducidas mediante autoridad, procedimientos y asignación de responsabilidades. En el metanivel, la organización debe interactuar con actores autónomos que no están subordinados a ella. Por eso, el desafío deja de ser solamente gestionar la polaridad y pasa a ser también crear condiciones para que los distintos actores puedan coordinarse sin perder su autonomía.

 

De la resolución del conflicto a la gestión del equilibrio

 

El aporte de esta perspectiva permite reinterpretar el conflicto de la UAM.

Si las tensiones identificadas fueran simplemente problemas aislados, cabría esperar que una negociación exitosa pudiera eliminarlas. Pero si algunas de ellas constituyen polaridades estructurales, el conflicto puede resolverse sin que desaparezca la tensión que lo originó.

Esto ayuda a comprender por qué un nuevo cambio puede volver a activar un conflicto aparentemente similar varios años después.

El desafío de la gestión no consiste, por tanto, en eliminar definitivamente las polaridades. Consiste en reconocerlas, monitorear sus señales de desequilibrio y construir mecanismos que permitan desplazarse entre ambos polos conservando los beneficios de cada uno y reduciendo sus efectos negativos.

 

En el caso UAM, esta lectura permite pasar de una pregunta centrada en quién tenía razón respecto del horario a una pregunta más relevante para la gestión del cambio:

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¿Qué equilibrio entre eficiencia, flexibilidad, autonomía, coordinación y legitimidad necesita el sistema para poder transformarse sin trasladar de manera desproporcionada los costos de cada nueva transformación a determinados actores?

 

Esta pregunta marca también el punto de transición entre analizar el cambio a nivel organizacional y analizarlo a nivel del ecosistema: mientras el primer nivel permite comprender y gestionar las tensiones que acompañan el cambio dentro de la organización, el segundo incorpora la necesidad de metagestionar esas tensiones cuando atraviesan su frontera e involucran a actores autónomos dentro de un ecosistema.

 

Conclusiones

 

El caso de la UAM muestra cómo una modificación aparentemente acotada —el cambio en los horarios de funcionamiento— puede revelar una estructura de cambio mucho más compleja cuando se la analiza desde diferentes niveles.

Desde la perspectiva del Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, el caso puede comprenderse a través de sus tres capas. Existe un cambio material claramente definido; existen afectaciones objetivas y subjetivas que no se distribuyen de igual manera entre los actores; y existen tensiones estructurales que ayudan a explicar por qué una decisión operativamente racional puede generar resistencias y conflictos.

El análisis de la tercera capa permite, además, distinguir entre simples conflictos de intereses y polaridades que requieren gestión permanente. La contribución de Barry Johnson resulta útil en este punto: algunas tensiones no pueden resolverse eligiendo definitivamente uno de sus polos, porque ambos contienen beneficios necesarios para el funcionamiento del sistema. En el caso analizado, eficiencia sistémica - optimización local, estandarización - flexibilidad y autoridad institucional - legitimidad expresan este tipo de interdependencia; la tensión entre igualdad normativa y equidad percibida, en cambio, no requiere ese mismo equilibrio permanente, sino un diseño más cuidadoso de la regla. Para las tres polaridades, la cuestión no consiste en determinar cuál de los polos es correcto, sino en evitar la sobreutilización de uno de ellos y sostener un equilibrio dinámico.

Pero el caso adquiere una dimensión adicional cuando se supera la frontera de la organización: ya no alcanza con gestionar las consecuencias del cambio puertas adentro, sino que la UAM debe generar condiciones para que un ecosistema de actores autónomos pueda coordinarse sin que sus respuestas puedan ordenarse jerárquicamente. A esto lo llamamos metagestión del cambio.

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La polaridad autonomía – coordinación adquiere en este nivel una importancia central. La UAM necesita capacidad para establecer reglas comunes, pero el funcionamiento del sistema depende también de la capacidad de los demás actores para adaptar sus propias actividades y coordinarse con ellas. La metagestión aparece, precisamente, allí donde la organización ya no puede ordenar las respuestas y debe generar condiciones para inducir la convergencia de actores autónomos.

Esta perspectiva también modifica la forma de comprender el conflicto. Una negociación puede resolver la manifestación visible de un desacuerdo sin eliminar las tensiones estructurales que lo producen. El equilibrio alcanzado puede permanecer estable mientras las condiciones del sistema no cambien, pero volver a alterarse cuando una nueva transformación desplaza nuevamente las posiciones relativas de los actores.

Por ello, la gestión del cambio no debería evaluarse únicamente por su capacidad para implementar una decisión o superar una resistencia inmediata. También debería evaluarse por su capacidad para reconocer las polaridades subyacentes, anticipar cómo un cambio puede alterar sus equilibrios y generar mecanismos de aprendizaje, coordinación y adaptación antes de que las tensiones vuelvan a convertirse en conflicto.

 

El caso UAM permite así observar con claridad la complementariedad entre dos niveles de análisis:  uno permite comprender cómo se vive, se procesa y se gestiona el cambio dentro de la organización; otro permite comprender qué ocurre cuando ese cambio atraviesa la frontera organizacional y requiere la adaptación y coordinación de actores autónomos dentro de un ecosistema.

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Esta distinción resulta especialmente relevante para organizaciones que ocupan posiciones críticas dentro de redes productivas, territoriales o sociales. Cuanto mayor sea su interdependencia con otros actores, menos suficiente resulta una concepción del cambio limitada a los bordes formales de la organización.

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Palabras clave

 

Gestión del cambio; metagestión; cambio organizacional; cambio ecosistémico; polaridades organizacionales; coordinación interorganizacional; UAM; adaptación organizacional.