Metagestión Ambidiestra del Cambio: gobernanza de transformaciones en ecosistemas
Actualizado: 2 nov
Autores: Julián Malcón
"Cuando el cambio excede los límites de la organización, ya no alcanza con conducirlo: hay que crear las condiciones para que actores autónomos decidan y actúen en una misma dirección."
Publicado el: 1° nov 2026
Este artículo sintetiza la ponencia presentada en el Summit “Diálogos Estratégicos sobre Desarrollo Sostenible Territorial, Prospectiva y Políticas Públicas”, de la Red Latinoamericana para la Investigación y el Desarrollo de Políticas Públicas y la Red Latinoamericana de Futuros.
Introducción: del futuro deseado al estado futuro
El futuro no se produce en un único lugar. Emerge de la interacción de procesos biofísicos (clima, agua, energía), biológicos (organismos, enfermedades), tecnológicos (innovaciones, infraestructuras, sistemas técnicos) y económicos y sociales (mercados, instituciones, relaciones y conflictos), que se influyen y se condicionan entre sí. De esas interacciones, retroalimentaciones y efectos emergentes surgen trayectorias posibles.
Decidir y actuar —anticipar, elegir, intervenir, adaptar— es lo que nos acerca al escenario que elegimos. Pero ¿qué pasa cuando ese escenario depende de actores autónomos que no están obligados a decidir ni a actuar con nosotros?
Esa es la pregunta que organiza este artículo. La prospectiva permite identificar futuros deseables y posibles; la metagestión del cambio se ocupa de lo que viene después: cómo se crean las condiciones para transitar del “futuro deseado” al “estado futuro” cuando nadie tiene autoridad sobre todos los actores involucrados.
Cuando la gestión del cambio organizacional no alcanza
En un artículo anterior presentamos el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio (GA2C) [Ver Gestión Ambidiestra del Cambio], que propone gestionar simultáneamente tres capas interdependientes: el cambio material, el impacto en las personas y las tensiones estructurales. Ese modelo funciona cuando se cumplen tres condiciones:
Hay un liderazgo con legitimidad y autoridad para anticipar y gestionar las afectaciones y tensiones que aparecen durante y después de la implementación.
La organización que impulsa el cambio tiene algún nivel de control o influencia sobre el entorno de clientes o usuarios y sabe quiénes son.
Es posible actuar sobre los dos polos de las tensiones para gestionarlas.
Hay transformaciones —territoriales, sectoriales, tecnológicas— que no cumplen esas condiciones, porque alcanzan al ecosistema en su conjunto. Cuando eso ocurre:
es un proceso no controlable desde un único centro
los cambios se suceden, se entrelazan y se propagan
no afectan a todos por igual
hay que articular decisiones y acciones entre actores autónomos
los actores, por separado, no pueden resolver las tensiones que aparecen
“El desafío es articular la capacidad de transformación de múltiples actores que conservan su autonomía, y anticipar efectos y acciones.”
Fundamentos teóricos: gobernar sin autoridad central
GA2C se apoya en la distinción de March (1991) entre explotación y exploración y en la teoría de las paradojas (Smith & Lewis, 2011): las tensiones no se resuelven de manera definitiva, se gestionan como equilibrios dinámicos. En un ecosistema esas tensiones no desaparecen; cambian de escala. Ya no se dan dentro de una organización, sino entre actores que persiguen lógicas legítimas y distintas.
La literatura sobre gobernanza colaborativa y de redes ofrece una base para comprenderlo. Ansell y Gash (2008) analizan las condiciones bajo las cuales actores públicos y no estatales deciden de manera colectiva. Provan y Kenis (2008) distinguen formas de gobernanza de redes —compartida, con una organización líder o con una organización administradora— y muestran que la forma elegida incide en su efectividad. Kania y Kramer (2011) sostienen que el impacto colectivo requiere una estructura de apoyo dedicada que coordine a los actores.
Nuestro modelo dialoga con estos enfoques y aporta dos elementos: la lectura de las tres capas del cambio proyectadas sobre el ecosistema, y una lectura anticipatoria de afectaciones, tensiones y efectos de segundo orden, que retroalimenta el diseño del cambio antes y durante su despliegue.
El Modelo de Metagestión Ambidiestra del Cambio (GA3C©) 🧩
Del plano organizacional (Z = 0) al espacio ecosistémico (Z > 0): cada capa de GA2C se proyecta en su equivalente comunitario.
El modelo (GA3C) extiende las tres capas de GA2C con un eje adicional, el del impacto societal:
Z = 0, gestión del cambio: el cambio se conduce en el plano organizacional.
Z > 0, metagestión del cambio: cada capa se proyecta en el espacio ecosistémico.
Capa 1: cambio material comunitario
La transformación se materializa en infraestructura, tecnología, recursos y servicios que ya no pertenecen a una única organización. Su modificación en un punto del ecosistema se propaga a otros, y ningún actor decide sobre el conjunto.
Capa 2: impacto en personas y entidades
Como en el plano organizacional, toda transformación genera una afectación objetiva (recursos, carga, roles, autonomía) y una dimensión subjetiva (emociones, miedos). La diferencia es que ahora se distribuyen de manera desigual entre individuos, organizaciones y ámbitos de influencia: lo que es una oportunidad para unos puede ser una pérdida para otros. Cada actor lee su afectación desde su propia lógica, y la suma de esas lecturas determina si el cambio es sostenible.
Capa 3: tensiones ecosistémicas
Involucran el medio ambiente, los recursos y la sostenibilidad, y también la relación entre la autonomía de cada actor y la coordinación que exige un propósito compartido. No son fallas del proceso: son rasgos constitutivos de un sistema con múltiples centros de decisión. Y ningún actor puede gestionarlas por sí solo.
Metagestión: crear las condiciones para la coordinación
La metagestión del cambio es la creación de condiciones para que la coordinación entre actores autónomos converja hacia un propósito compartido. No consiste en dirigir a los demás, sino en habilitar que decidan y actúen de manera articulada. Se apoya en tres elementos:
Institución convocante: habilita el cambio sin autoridad formal sobre los demás actores.
Actor articulador: construye el propósito compartido entre entidades independientes.
Infraestructura de coordinación: sostiene la relación entre todos los actores a lo largo del tiempo.
Y de cinco mecanismos de apoyo:
Información compartida: los actores trabajan sobre una lectura común de la situación.
Diálogo multiactoral: espacios para confrontar perspectivas y construir acuerdos.
Identificación de efectos de segundo orden: anticipar consecuencias que no son evidentes en un primer momento.
Construcción de confianza: condición para que la coordinación se sostenga en el tiempo.
Monitoreo de señales: seguimiento de indicios que permiten ajustar el rumbo.
Todo el proceso se sostiene en una lectura anticipatoria entre capas y durante el proceso: el modelo permite anticipar las afectaciones, tensiones y consecuencias que una alternativa concreta de transformación puede producir, y usar esa lectura para modificar la propia configuración del cambio antes y durante su despliegue.
La metagestión no reemplaza a la gestión ambidiestra del cambio: la presupone. Cada actor sigue gestionando su propio cambio en el plano organizacional (Z = 0); la metagestión actúa sobre el espacio que hay entre ellos (Z > 0).
Implicancias para la gobernanza de las transformaciones
Adoptar este enfoque implica desplazar la pregunta de “cómo conducimos el cambio” a “cómo creamos las condiciones para que el cambio ocurra entre muchos”. Quienes lo asumen:
reconocen que ningún actor controla el proceso en su conjunto
distinguen lo que cada actor puede resolver de lo que solo puede gestionarse colectivamente
diseñan, o apoyan el diseño de, los espacios, la información y los acuerdos que sostienen la coordinación en el tiempo
anticipan efectos de segundo orden antes de que se materialicen
“La metagestión no consiste en controlar el ecosistema, sino en crear las condiciones para que la coordinación sea posible y se sostenga en el tiempo.”
Para profundizar
Este artículo sintetiza los fundamentos del modelo. A diferencia de GA2C, la Metagestión Ambidiestra del Cambio no se ofrece como programa de capacitación: Dextra la aplica exclusivamente bajo la modalidad de consultoría, acompañando a las instituciones y los actores que impulsan transformaciones en ecosistemas.
Si enfrentas un desafío de este tipo, te invitamos a contactarnos.
Más información sobre el servicio en la página de Metagestión Ambidiestra de Cambio
📩 Consultas y manifestaciones de interés: contacto@dextra.com.uy
Referencias bibliográficas
Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.
Azevedo, V. & Malcón, J. E. (2025). Liderazgo ambidiestro y colaboración en red: estudio de caso de construcción de futuros organizacionales en el sector público uruguayo. 360: Revista de Ciencias de la Gestión.
Kania, J., & Kramer, M. (2011). Collective impact. Stanford Social Innovation Review, 9(1), 36–41.
Malcón, J. E. & Albé, P. (2026). Gestión Ambidiestra del Cambio: un modelo para liderar en contextos de transformación permanente. Dextra.
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
Provan, K. G., & Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229–252.
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403.
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