Gestión Ambidiestra del Cambio: un modelo para liderar en contextos de transformación permanente

Autores: Julián Malcón & Paola Albé

"Cuando el cambio deja de ser un proyecto y se convierte en condición estructural, el liderazgo requiere ambidestreza: gestionar simultáneamente lo material, lo humano y las tensiones que los atraviesan."

Introducción: del cambio episódico al cambio estructural

Los modelos clásicos de gestión del cambio han conceptualizado la transformación como un proceso delimitado en el tiempo, orientado a conducir a la organización desde un estado estable hacia un nuevo equilibrio. Desde Lewin hasta Kotter, y desde ADKAR hasta los enfoques ágiles, el supuesto compartido ha sido: el cambio es un evento excepcional que, una vez implementado, da paso a un nuevo período de estabilidad.

Sin embargo, la dinámica contemporánea de los entornos organizacionales desafía este encuadre. La aceleración tecnológica, la presión regulatoria y la volatilidad estratégica configuran escenarios donde múltiples transformaciones coexisten, se superponen y reconfiguran continuamente la arquitectura organizacional.

Estas transformaciones pueden ser deliberadas —impulsadas por la organización para mejorar su desempeño o adaptarse al mercado— o exógenas —derivadas de fuerzas externas que exigen respuestas no siempre elegidas.

En ambos casos, el desafío es el mismo: sostener desempeño, legitimidad y cohesión bajo condiciones de cambio estructural.

En este contexto, la estabilidad deja de ser el estado base y el cambio deja de ser un evento transitorio. El desafío ya no consiste únicamente en implementar correctamente una iniciativa específica, sino en sostener desempeño, legitimidad y cohesión bajo condiciones de transformación permanente.

Fundamentos teóricos: ambidestreza organizacional y paradojas

Si el desafío organizacional deja de ser implementar cambios episódicos y pasa a ser sostener desempeño bajo transformación permanente, se requiere un marco teórico que permita comprender la coexistencia estructural de exigencias simultáneas.

James G. March (1991) distinguió entre dos lógicas fundamentales del aprendizaje organizacional: explotación (eficiencia, control, refinamiento de capacidades existentes) y exploración (experimentación, innovación, búsqueda de alternativas futuras). Ambas son necesarias para la supervivencia organizacional, pero compiten por recursos, atención y legitimidad interna.

"Las organizaciones sostenibles no eliminan esta tensión, sino que desarrollan mecanismos para sostener ambas lógicas de manera simultánea."— O'Reilly & Tushman (2013)

Por su parte, la literatura sobre paradojas organizacionales (Smith & Lewis, 2011) sostiene que estas tensiones no constituyen dilemas que puedan resolverse definitivamente, sino equilibrios dinámicos que requieren gestión continua. En contextos de cambio estructural, las paradojas se manifiestan de manera recurrente: continuidad vs. adaptación, control vs. autonomía, corto vs. largo plazo.

El Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio© 🧩

A partir de estos fundamentos, y con base en los estudios y publicaciones sobre ambidestreza organizacional y sobre liderazgo ambidiestro de Verónica Azevedo Lavecchia y Julián Malcón, desarrollamos el Modelo de Gestión Ambidiestra del Cambio, una arquitectura integrada que propone trabajar simultáneamente en tres dimensiones interdependientes.

• Capa 1: cambio material

Refiere a las modificaciones formales y estructurales introducidas en la organización: procesos, tecnologías, estructuras, puestos, tareas, sistemas de evaluación del desempeño, de remuneración e indicadores.

Estos cambios responden a propósitos legítimos, como mejorar la eficiencia y eficacia, adaptarse a nuevos requerimientos de clientes, fortalecer el funcionamiento organizacional, o incluso mejorar condiciones para las personas en el mediano y largo plazo.

Aunque estos cambios estén muy bien formulados y busquen mejoras reconocibles, esto no garantiza la adopción efectiva ni la sostenibilidad. El diseño técnico, por más sólido que sea, no es suficiente si no se gestionan las otras capas.

• Capa 2: impacto en las personas

Toda transformación altera rutinas, expectativas, identidades profesionales y marcos interpretativos. La transición psicológica no coincide necesariamente con la implementación formal.

Un cambio puede ser deseable y necesario en su propósito, pero puede generar afectaciones reales en el camino. Esa tensión entre el "para qué" positivo y el "cómo nos afecta" es constitutiva de toda transformación.

Dentro de esta capa, distinguimos dos dimensiones complementarias:

🔹 Afectación objetiva: es el impacto tangible que el cambio genera en la realidad de cada actor:

• pérdida de recursos (presupuesto, personal, herramientas)

• pérdida de autonomía (decisiones que ahora dependen de otro nivel)

• aumento de carga (tareas agregadas sin quitar otras)

• pérdida de estatus (jerarquía o visibilidad reducida)

• cambios en los roles (pueden dejar de existir)

• nuevas competencias exigidas (necesidades de desarrollo)

"Muchas 'resistencias' no son actitud frente al cambio, sino afectaciones objetivas no conversadas ni compensadas."

🔹 Dimensión subjetiva: es lo que las personas sienten: miedo, pérdida, inseguridad, frustración, cansancio.

No son resistencias a vencer, sino respuestas humanas legítimas que requieren acompañamiento. Reconocerlas no implica cuestionar el propósito del cambio, sino gestionar la experiencia humana de la transición.

La gestión ambidiestra aborda esta dimensión con escucha activa integrada, que combina:

• escucha analítica: para entender la situación, diagnosticar y comprender.

• escucha empática: para conectar, validar y reconocer la experiencia del otro.

• Capa 3: gestión de tensiones estructurales

Esta capa constituye el aporte diferencial del modelo. Toda transformación en contextos de cambio permanente expone tensiones estructurales derivadas de la coexistencia de demandas legítimas pero potencialmente contrapuestas.

Las tensiones más recurrentes son:

• Continuidad ↔ Cambio: sostener la operación actual mientras se incorporan nuevas prácticas.

• Corto plazo ↔ Largo plazo: cumplir metas inmediatas mientras se construyen capacidades futuras.

• Control ↔ Autonomía: ejercer el control necesario sin inhibir la iniciativa de los equipos.

"Estas tensiones no son fallas ni desviaciones del proceso. Son rasgos constitutivos de la dinámica organizacional. Intentar resolverlas de manera definitiva suele conducir a simplificaciones que comprometen la sostenibilidad en el mediano plazo."

Gestionar ambidiestramente implica:

• reconocer la legitimidad simultánea de los polos en tensión

• evitar respuestas dicotómicas automáticas

• operar estratégicamente dentro de esa coexistencia

La competencia crítica del liderazgo no radica en eliminar la tensión, sino en sostenerla de manera productiva.

Implicancias para el liderazgo

Adoptar este modelo implica desplazar la gestión del cambio desde el ámbito acotado de proyectos formales —donde suele delegarse en equipos de "expertos"— hacia la práctica cotidiana de conducción en todos los niveles organizacionales.

El liderazgo ambidiestro:

• opera en las tres capas simultáneamente

• distingue entre problemas (que se resuelven) y tensiones (que se gestionan)

• integra la escucha analítica y empática como práctica de conducción

• diseña estructuras, procesos y conversaciones que sostienen la dualidad

"El liderazgo ambidiestro no consiste en alcanzar un punto medio estático entre polos opuestos, ni en alternar secuencialmente entre ellos. Implica desarrollar la capacidad de reconocer la legitimidad simultánea de demandas divergentes y decidir estratégicamente dentro de esa coexistencia."

Es importante remarcar que el modelo no distingue entre cambios deliberados y cambios impuestos. Porque en la práctica, ambos coexisten: la organización impulsa transformaciones para mejorar su competitividad, mientras el entorno le impone otras que exigen adaptación inmediata.

La gestión ambidiestra del cambio opera en ese cruce. No se trata solo de diseñar bien los cambios que elegimos, sino de sostener el funcionamiento cuando el cambio —elegido o no— se convierte en la condición normal de operación.

Para profundizar

Este artículo sintetiza los fundamentos del modelo.

Si tienes interés en profundizar en su aplicación práctica, herramientas de diagnóstico y casos de implementación, te invitamos a contactarnos.

📩 Consultas y manifestaciones de interés: contacto@dextra.com.uy

Referencias bibliográficas

• Azevedo Lavecchia, V. & Malcón González, J. E. (2025). Liderazgo ambidiestro: de la investigación académica a la práctica organizacional en Uruguay. Conexión Austral.

• Azevedo, V. & Malcón, J. E. (2025). Liderazgo ambidiestro: clave para la organización actual y futura. Newsletter PMI.

• Azevedo, V. & Malcón, J. E. (2025). Liderazgo ambidiestro y colaboración en red: estudio de caso de construcción de futuros organizacionales en el sector público uruguayo. 360: Revista de Ciencias de la Gestión.

• Azevedo Lavecchia, V. & Malcón González, J. E. (2024). Liderazgo ambidiestro y colaboración en red: estudio de caso de construcción de futuros organizacionales en el sector público uruguayo. Actas del V Congreso Nacional de Prospectiva PROSPECTA Argentina y VII Congreso Latinoamericano de Prospectiva y Estudios de Futuro.

• Bridges, W. (2009). Managing transitions: Making the most of change (3rd ed.). Da Capo Press.

• Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A model for change in business, government and our community. Prosci Research.

• Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

• Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5–41.

• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.

• O'Reilly, C. A., III, & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324–338.

• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403.

• Malcón González, J. E. & Azevedo Lavecchia, V. (2025). Ambidestreza organizacional y liderazgo ambidiestro: claves para el éxito sostenible. Revista Ingeniería, Nº 102, Asociación de Ingenieros del Uruguay.

• Malcón González, J. E. (2023). Ambidestreza organizacional contextual: piedra angular de la sostenibilidad del negocio. Medium.

• Malcón González, J. E. (2021). Prospectiva y ambidestreza: capacidades para construir el futuro del sector eléctrico en el Uruguay. Centro de Estudios Prospectivos, Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza, Argentina. Publicación auspiciada por la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la República.