Comunicar para convivir: la conversación como eje del Liderazgo Ambidiestro

Verónica Azevedo
28 may
4 Min. de lectura

Actualizado: 30 may

¿Qué tipo de conversaciones estamos teniendo hoy en nuestras organizaciones?

¿Son conversaciones que habilitan el futuro o que solamente reproducen el pasado?
¿Qué estamos dejando de decir?
¿Qué suposiciones estamos sosteniendo sin cuestionar?
¿Qué nuevas conversaciones necesitamos abrir para enfrentar los desafíos actuales?
¿Cómo podemos crear espacios donde lo distinto pueda ser escuchado?

Estas preguntas no son retóricas. Son invitaciones a mirar hacia dentro de la organización y hacia nuestras propias prácticas de liderazgo. Porque en el corazón de toda organización, más allá de sus estructuras y procesos, late una red de conversaciones. Conversaciones que construyen sentido, coordinan acciones, movilizan compromisos y, en última instancia, sostienen o transforman la cultura.

"Una empresa es una red estable de conversaciones. Como tal, genera una identidad en el mundo que trasciende a sus miembros individuales." — Rafael Echeverría

Desde el enfoque del Liderazgo Ambidiestro que promovemos desde Dextra, entendemos que liderar no es un acto individual ni un ejercicio técnico aislado, sino un fenómeno social que se configura en la interacción entre personas, equipos y su entorno organizacional.

Desde esta perspectiva, la comunicación no es sólo un canal por el que se transmite información, sino el espacio mismo en el que se construye la convivencia organizacional. Esta visión, profundamente influenciada por pensadores como Humberto Maturana, David Bohm y Rafael Echeverría, nos invita a revisar nuestras prácticas comunicativas no solo como herramientas de gestión, sino como prácticas fundantes del liderazgo.

1. Comunicación como acto generativo (Humberto Maturana)

Humberto Maturana nos recuerda que "vivir es convivir" y que el lenguaje no es simplemente un medio para transmitir información, sino el espacio en el que los seres humanos co-creamos realidades. En su propuesta de la biología del conocer, Maturana sostiene que el lenguaje es acción y que conversar es un modo de convivir, donde las emociones, los contextos y las historias compartidas dan forma al mundo que habitamos juntos.

"Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en que vivimos" — Humberto Maturana

Desde esta mirada, comunicar no es informar, sino generar sentido de manera conjunta. En el liderazgo ambidiestro, esto implica comprender que no se lidera desde la emisión de instrucciones, sino desde la capacidad de abrir espacios conversacionales donde las personas puedan interpretar, resignificar y construir propósito compartido. Esto está íntimamente vinculado a la dimensión del Núcleo Organizacional en el modelo L1A2: es en la calidad de las conversaciones donde se juega la posibilidad de una convivencia organizacional basada en el respeto mutuo, la legitimidad y la generación de confianzas.

2. Diálogo como movimiento hacia el entendimiento (David Bohm)

David Bohm, físico y filósofo, propuso una forma de conversación distinta: el diálogo. A diferencia del debate, donde las partes buscan imponer su punto de vista, el diálogo implica una apertura radical a escuchar y a suspender nuestros supuestos, sin juzgar ni anticipar respuestas. Bohm definía el diálogo como un proceso de pensamiento compartido en el que las ideas no se defienden sino que se examinan colectivamente, permitiendo que emerja una inteligencia grupal más allá de la suma de las partes.

"En el verdadero diálogo, ambos lados están dispuestos a cambiar" — David Bohm

Esta práctica es clave en contextos de alta complejidad, donde no existen respuestas únicas ni lineales. En términos del liderazgo ambidiestro, el diálogo se vuelve una herramienta vital para transitar la dimensión de la Innovación y de apertura al Ecosistema Organizacional, al habilitar conversaciones que desafían lo establecido y abren espacio para nuevas posibilidades. Un liderazgo que no dialoga se encierra en sus propias certezas; uno que dialoga se expone, aprende y se transforma con otros.

3. Lenguaje, acción y compromiso (Rafael Echeverría)

Desde la Ontología del Lenguaje, Rafael Echeverría plantea que el lenguaje no describe la realidad, sino que la genera. Cada vez que hablamos, estamos actuando. En particular, Echeverría distingue entre diferentes actos del habla: afirmaciones, juicios, declaraciones, peticiones, ofertas y promesas. Estos actos configuran nuestra capacidad de coordinar acciones, generar compromisos y transformar el futuro.

"No actuamos de acuerdo con el mundo que existe 'ahí fuera', sino con el mundo que se genera en nuestras conversaciones" — Rafael Echeverría

Liderar, desde esta perspectiva, implica dominar el arte de diseñar conversaciones efectivas: conversaciones para coordinar, para abrir posibilidades, para gestionar emociones y para sostener compromisos.

El liderazgo ambidiestro requiere, por tanto, una alta competencia conversacional para operar tanto en la dimensión de la Rutina (donde la precisión, la eficiencia y la coherencia son claves), como en la de la Innovación, en que, las conversaciones deben facilitar el aprendizaje, la colaboración y la construcción de sentido compartido. Esta habilidad para ajustar el estilo conversacional según el tipo de desafío es la que permite a una persona en rol de liderazgo actuar con ambidestreza.

Impulsar conversaciones ambidiestras

En organizaciones que aspiran a sostener su modelo actual mientras exploran nuevas oportunidades, las conversaciones deben ser ambidiestras: capaces de contener la tensión entre conservación y cambio. Esto implica mantener conversaciones que aseguren la coordinación operativa, sin ahogar la posibilidad de innovar; conversaciones que preserven lo que funciona, sin cerrarse a lo que podría ser diferente.

El liderazgo ambidiestro no impone estas conversaciones, sino que las habilita. Genera contextos en los que las personas se sienten seguras para expresar ideas divergentes, cuestionar suposiciones y ensayar nuevas miradas. Porque comprender que el liderazgo es un fenómeno social implica reconocer que todo desplazamiento en los cuadrantes del modelo L1A2 requiere también un movimiento conversacional en la organización.