Mi aproximación a los estudios del futuro

Mis primeros contactos con la prospectiva fueron a través de mi socio en Dextra, quien desde el año 2016 había comenzado a organizar actividades a nivel nacional para la difusión de conocimiento y participación con el fin de aproximar a las personas a esa disciplina.

Tras su investigación en una Maestría en la Facultad de Ingeniería, complementada con experiencias en distintos campos, me invitó para colaborar con él en un ejercicio de prospectiva estratégica en una organización de unas 170 personas que es parte de una empresa que tiene más de 5.000 empleados, que ambos integrábamos.

Si bien la prospectiva siempre había sido un tema de interés para mí, hasta ese momento no había tenido oportunidad de ser parte de un ejercicio de anticipación-construcción en clave prospectiva.

Al principio, la terminología me resultaba desconocida, pero los conceptos eran comprensibles. La novedad consistía en convertir algo que se hacía de manera ocasional e incompleta en una metodología sistemática, lo cual resultó en un enfoque más eficiente.

Y me resultó apasionante vivenciar cómo, a través de un proceso participativo que logramos implementar, se logró no solamente tener una visión compartida del futuro a crear sino, y principalmente, una energía de anhelo de construcción por parte de las personas, que permitió en muy poco tiempo cambiar muchas cosas y alcanzar resultados muy satisfactorios para los clientes de esa organización, para la gobernanza superior y, en especial, para el equipo humano que la componía.

En definitiva, pude comprobar que el futuro puede ser influido por la decisión y acción de las personas trabajando juntas.

Imagen de Mystic Art Design en Pixabay

Esa experiencia, más otra realizada para una organización más pequeña, originaron un método de trabajo sobre el que quiero contarles: PINEAL_EFE

Una breve introducción

No me gusta usar términos en idiomas extranjeros, pero a veces, esas expresiones tienen un sentido compartido que ayuda a entender sin explicar demasiado.

Para Nieves Noha Pascual en “Metodología Futures Thinking. ¿Qué es? - Futuros Deseables” :

Futures Thinking es una metodología mediante la cual exploramos múltiples futuros alternativos, analizamos los riesgos y beneficios comparativos de cada uno, e identificamos oportunidades para tomar hoy decisiones rentables para el negocio y positivas para la sociedad y el entorno.

Creo que al no usar el término ‘prospectiva’ se hace más fácil entender de qué va esto de los estudios del futuro.

Aparece algo verdaderamente valioso: el futuro es múltiple. O, de otra forma, existen diferentes escenarios futuros que pueden conceptualizarse.

Para ello, básicamente hicimos una descripción un poco caricaturesca de cada uno, recogiendo sus rasgos más marcados, eventualmente exagerándolos para trasmitir los principios operantes de manera clara y sin necesidad de mayor explicación.

En el esquema que sigue más abajo se clasifican los diferentes tipos de futuros.

Por ejemplo, considerando su probabilidad, podemos distinguir:

• escenarios plausibles, que son aquellos que pueden darse, aunque tengan una baja probabilidad

• escenarios probables, los que, dentro de los plausibles, son más probables de ocurrir

Dentro de éstos, en cuanto a su predictibilidad, podemos considerar:

• escenarios tendenciales, que son la continuación de una tendencia que se proyecta desde el pasado y que están desarrollándose actualmente

• escenarios rupturistas, en que se quiebran las tendencias producto de hechos inesperados o de decisiones que producen una bifurcación (un tipo particular de escenarios rupturistas son los que podríamos denominar 'impensables' en que no existe aun un nexo causal que indique su verosimilitud)

Y en cuanto a su deseabilidad, podemos identificar:

• escenarios indeseables, que son aquellos que quisiéramos evitar por sus consecuencias negativas mirando desde nuestro lugar

• escenarios deseables, aquellos que son beneficiosos mirando desde nuestro lugar, aunque pueden no ser posibles

Y, por último:

• escenario normativo, que es aquél que, siendo deseable y posible, se propone como meta a construir mediante la estrategia.

Según el WorldEconomicForum (en la Agenda SDIM2023 | Foro Económico Mundial)

La prospectiva estratégica se basa en dos premisas: que los cambios no surgen sin previo aviso y que el futuro no es predecible. Lo mejor que podemos hacer, por tanto, es comprender el abanico de futuros posibles.

Una versión simplificada y práctica del cono de futuros

Mi experiencia con PINEAL_EFE

Y estábamos allí, dentro de una organización pública, sometidos a la verticalidad, pero con algo de espacio para intentar una transformación. Necesitábamos una metodología simplificada que permitiera alcanzar un aumento de velocidad para producir resultados, en un entorno complejo, signado por un cambio de autoridades reciente a nivel político y también a nivel gerencial en diferentes niveles. A la vez, un plan de inversión muy exigente que establecía sobre la unidad considerada, unos niveles de tensión poco saludables.

Y era uno de esos casos en que el prospectivista se queda, es decir, no hace un informe de recomendación y se retira, sino que era imprescindible realizar el acompañamiento para la construcción del escenario que resultara seleccionado como meta.

Por esa razón establecimos ciertas características particulares para el método.

Por ejemplo, simetría en la cantidad de etapas: 6 de anticipación y formulación de escenario meta y 6 de acción.

Acordamos, además, los siguientes criterios que dan nombre al método:

P: un proceso Participativo en todas sus etapas, para involucrar a todas las partes interesadas y lograr acuerdos que facilitaran el trabajo posterior a la definición del escenario meta, suavizando las posibles resistencias a las decisiones que habría que adoptar.

I: que considerara las Interacciones e Interdependencias entre personas, unidades internas y externas, contratistas y organismos de control territorial y nacional.

N: que considerara la Novedad como parte del escenario futuro a crear, para asegurarnos de no reconstruir el pasado.

E: en que las soluciones fueran Escalables, es decir, empezar en chico, verificando y validando, para descartar rápido si era un intento fallido o replicar rápido si funcionaba bien.

A: tan Abierto como fuera posible a ideas y sugerencias tanto endógenas como del entorno.

L: pone de manifiesto la necesidad de un Liderazgo con características particulares que permita la construcción del escenario deseado y propuesto como meta.

La metodología verifica la consistencia lógica interna de la narrativa del escenario meta (ausencia de contradicciones lógicas, rigor de las deducciones realizadas y vinculación teórica entre sus elementos en una estructura lógica jerarquizada).

Consideramos que, según los plazos, era imposible estudiar todos los escenarios rupturistas imaginables, por lo que redujimos el universo de análisis a un escenario tendencial negativo, uno tendencial positivo y aquel escenario de ruptura del que había algunas débiles señales.

Se hizo una consulta a los involucrados para determinar cuál de los tres se consideraba más probable de ocurrir y si era un escenario deseable.

Además, se analizó el impacto sobre la organización y su proyección al futuro en caso de darse cada uno de los escenarios. El mismo mostró que el escenario A era el más probable y produciría una mejora a corto plazo con un efecto de empeoramiento a largo plazo, por disminución de la calidad de los procesos que impactaría en los productos. El segundo más probable B generaba una mejora que se sostenía mediante una pesada lógica de seguimiento y control, pero con deterioro del clima interno e impacto psicosocial negativo sobre los integrantes de la organización. El rupturista C se consideró menos probable por no identificarse quiénes lo impulsarían, siendo altamente indeseable, por lo que la acción posible fue el monitoreo de señales tempranas para detectar si se ponía activo.

El análisis generó esa energía colectiva de anhelo que mencionaba al comienzo de este artículo, para construir un escenario distinto, que pudiera ser desarrollado y alcanzado a tiempo, basado en mantener la calidad del producto y brindar satisfacción en cuanto a plazos y volumen de resultados a las partes involucradas más significativas: los clientes y las autoridades (que son las representantes del accionista, que es la sociedad uruguaya), además de a los integrantes de la propia organización.

Ese escenario meta, en definitiva, intentaría frenar los tendenciales A y B y construir un nuevo modelo de trabajo hacia el futuro.

Mediante entrevistas a informantes calificados, talleres participativos virtuales (durante la pandemia del SARS-CoV-2), votaciones virtuales y finalmente algunos talleres presenciales (al culminar la emergencia sanitaria), se identificaron 9 dimensiones del cambio y un total de más de 50 acciones asociadas a ellas, que fueron priorizadas en base a un conjunto de criterios definidos por el responsable la unidad en que se realizó el ejercicio.

El escenario resultante fue descripto mediante una narrativa redactada en tiempo presente como si hubiera sido conseguido al cabo del horizonte temporal definido (5 años).

La misma fue verificada en su consistencia lógica.

Fue luego puesta a consulta para conocer la adhesión de los integrantes de la organización, la que resultó ser del 98,5% de la población consultada.

Según el WorldEconomicForum (en la Agenda SDIM2023 | Foro Económico Mundial)

La prospectiva estratégica es el esfuerzo de una organización por detectar cuanto antes las señales débiles y las tendencias, dar sentido a los cambios del entorno y evaluar cómo pueden desarrollarse estos cambios en el futuro, por ejemplo, elaborando escenarios.

Una sabia decisión para encarar la construcción

La cultura de la organización y la situación de presión por la mejora de los resultados imponían una lógica de estricto seguimiento de las acciones definidas.

Sin embargo, el líder de la organización estableció que la mejora fuera organizada y supervisada por el equipo humano y no por la jefatura superior, basado en dos principios:

• alcanzaremos los resultados que seamos capaces de construir entre todos

• lo que salga mal lo analizaremos luego para determinar por qué pasó, para poder aprender sobre las dinámicas que se dan en la organización.

En consecuencia, en lugar de implementar un seguimiento férreo (lo que reproduciría los perjuicios del escenario B) se definió realizar reuniones periódicas en que los responsables de las acciones se rindieran cuentas mutuamente, siendo la propia dirección un “uno más” para rendir cuentas al grupo de seguimiento.

Esta definición puede no ser adecuada en otras situaciones, pues el costo de que no se alcancen los objetivos a tiempo puede resultar inadmisible. En este caso particular, en que los escenarios tendenciales resolvían las demandas de corto plazo y en que uno de los principales ejes de la transformación se relacionaba con el cambio cultural, resultaba beneficioso dar la oportunidad a la organización de ensayar una nueva forma de afrontar los desafíos, y de aprender aún en caso de no conseguir todas las metas.

Con el fin de contribuir en ese proceso, durante ese primer año de trabajo la dirección brindó apoyo de coaching y mentoría a los equipos e impulsó continuadamente los objetivos propuestos.

Finalmente se alcanzó el 91% de avance ponderado de todas las acciones de cambio y mejora de la gestión definidas para ese primer año.

Los resultados buscados fueron alcanzados, con un cumplimiento del 100 % de los productos requeridos.

Conclusiones

Construir un futuro diferente es posible.

Es necesaria una reflexión colectiva sobre cómo podría ser el futuro si solamente esperáramos y dejáramos que las tendencias operantes hagan su trabajo o si se diera un escenario rupturista del que no tengamos control.

Tomar esta conciencia es una forma de encontrar la motivación para algo nuevo.

En ese punto es necesario conectar las inteligencias y el corazón de las personas para formular un escenario que sea beneficioso para todas las partes.

El viaje necesita una buena lanzadera que, en este caso, es tener un método adecuado.

Necesita también un buen equipo de conducción comprometido con lo que se pretende crear.

Y una participación de todos los actores del ecosistema, porque no se logra sin esfuerzo y, al final, será un logro de todos.

¡Vale la pena el viaje!

Para Diana Jaramillo Parra (Linkedin):

La prospectiva estratégica no puede predecir el futuro, pero puede ayudar a las empresas a prepararse para una serie de eventos e identificar nuevas oportunidades.

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