Construir una Visión Compartida a través de conversaciones que activan futuro

No hay transformación organizacional sin un movimiento previo de imaginación colectiva. Antes que un plan o una hoja de ruta, toda evolución relevante parte de una idea compartida de un futuro posible. A eso le llamamos visión: no a un eslogan institucional, sino a una construcción social que orienta, inspira y enlaza.

Peter Senge, en La quinta disciplina, afirma: “Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear”.

Pero lo esencial no es solo la imagen, sino el hecho de que sea compartida: que surja de múltiples voces, exprese una convicción distribuida más que un deseo aislado, y se convierta en una referencia colectiva para orientar el camino.

La visión no se redacta, se conversa

En muchas organizaciones, la visión se formula como parte de un ejercicio técnico, con escasa resonancia real. En cambio, cuando surge de un proceso genuino de conversación, se transforma en un vector de sentido, capaz de alinear decisiones y movilizar energía colectiva.

En su obra "El camino de menor resistencia", Robert Fritz dice que más que una simple idea, una visión debe inspirarnos, motivarnos y conducirnos a tomar acciones concretas para crear la vida que deseamos. 

Otto Scharmer, creador de la Teoría U, sugiere que ver juntos el futuro que emerge es una de las capacidades más transformadoras de cualquier colectivo humano. Desde esa mirada, la visión compartida no es una declaración de metas, sino una práctica de anticipación con conciencia.

¿Para qué sirve una visión compartida?

• Para integrar diversidad: conecta sentidos individuales en una narrativa común.

• Para dar dirección en la incertidumbre: permite actuar sin tener todas las respuestas, pero con coherencia.

• Para sostener el compromiso: moviliza no por obediencia, sino por identificación.

• Para aprender en movimiento: da estructura sin rigidez, habilita ajustes sin perder rumbo.

Condiciones para una visión con sentido

Desde Dextra, abordamos la construcción de una visión compartida como un proceso relacional, y no como un producto final. Algunas condiciones que observamos como clave son:

• Diálogo genuino entre actores diversos, sin jerarquías de sentido.

• Alineación con el propósito organizacional, más allá de los intereses del momento.

• Resonancia emocional y simbólica, que conecte con valores y experiencias reales.

• Traducción operativa, que permita encarnar esa visión en decisiones y prácticas.

Visión compartida y liderazgo ambidiestro

En nuestro modelo L1A2 de Liderazgo Ambidiestro, la visión compartida cumple un papel fundamental: permite equilibrar las tensiones entre preservar lo valioso y transformar lo necesario. Es un puente que conecta el presente con el futuro, el núcleo organizacional con su ecosistema, y que habilita a liderar en simultáneo desde la rutina y la innovación.

¿Cómo se puede construir una visión compartida?

En La quinta disciplina en la práctica [1], Peter Senge y su equipo identifican cinco modalidades mediante las cuales una organización puede abordar el proceso de creación de una visión compartida:

1. Imposición: La dirección sabe cuál debe ser la visión, y tiene un tipo de autoridad que le permite imponerla a la organización..

2. Venta: La dirección sabe cuál debe ser la visión, pero necesita que la organización la acepte explícitamente antes de continuar.

3. Verificación: La dirección tiene ideas de cómo puede ser la visión, y quiere conocer las reacciones de la organización antes de cerrarla.

4. Consulta: La Dirección no sólo busca opiniones, sino una colaboración activa, más allá de que aun se reserva el papel de decisor.

5. Creación conjunta: La visión compartida no nace del discurso individual de la dirección, sino del tejido conversacional que une a la organización.

Estas modalidades no constituyen una jerarquía. Si bien, por lo argumentado, podríamos considerar la creación conjunta como la forma más potente de construcción de visión, todas pueden resultar válidas según el momento estratégico, la cultura organizacional y el nivel de madurez del sistema.Lo importante es tomar conciencia del enfoque adoptado y de sus implicancias.

En todos los casos, el potencial transformador de una visión compartida no dependerá tanto del formato elegido, sino de la calidad de las conversaciones que se generen en torno a ella.

Imaginar para orientar

Definir una visión compartida no es anticipar el futuro, sino orientarlo con sentido. Es una práctica política, simbólica y estratégica. Un espacio donde lo que deseamos se vuelve posible, no por predicción, sino por acción colectiva sostenida.

[1} Senge, P. M. (1994). La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Granica.